小米變陣 與 組織的三個支點



小米變陣 與 組織的三個支點

文章授權✎ 扯氮集(id:weiwuhui_com)

作者✎ 魏武揮
小米變陣 與 組織的三個支點

合鯨資本的創始合夥人黃維同學有一個常規活動,叫“合鯨夜習班”,安排在每週的某個晚上,邀請一位有一定建樹的人士閉門開講,時長一般在三個小時以上,聽眾不廣,非常小範圍的活動。

本週他邀請了樑寧。如果你不知道樑寧的名字,我估計你大概讀過《一段關於國產晶片和作業系統的往事》,那是一篇在全網創造8000萬閱讀的爆文。

樑寧有中關村才女的稱號,履歷也很豐富。早年在聯想幹過,後來在騰訊混跡了一段時間,現在有個湖畔大學的產品導師的活,又給百度做顧問。BAT都給她佔全了。

樑寧在本週的合鯨夜習班分享了不少內容,其中有一個觀點,對我啟發很大。我感覺,以她和雷軍的密切關係,後者肯定聽她說過這樣的看法,也會有啟發。

這應該是小米此番變陣(大規模調整組織架構)的原因之一。

小米變陣 與 組織的三個支點

在樑寧看來,一個優秀的組織,有三個支點,如下圖:

小米變陣 與 組織的三個支點

(KPI、系統正義、員工安全感)

KPI很好理解,幾乎所有的企業都有KPI的設定。

KPI是目標導向的,結果導向的。

我在讀傳播學的時候,修過一門“組織傳播學”的課,KPI基本類似於泰勒的科學管理。

深入到KPI的本質後,你就會發現,KPI其實是push式,被動態的。

員工由於某些原因——比如害怕被炒魷魚或者希望升職加薪——被KPI推動,去完成工作。


KPI這種偏向於科學管理模型的指標設定,非常適合於流水線工廠,但對於需要創新創造的企業而言,KPI不是不要,而是遠遠不夠。

小米變陣 與 組織的三個支點

系統正義,也就是在組織內部,從上到下,信奉一些理念。

當在爭論時,符合這種理念的看法,容易勝出。

是,你可能會說,企業價值觀嘛。

樑寧也用了價值觀三個字。

但我不太喜歡這個詞。這個詞過於大而化之。而且,

你很難說,人的價值觀和商業組織的價值觀,到底有什麼關係。

喬布斯也好,扎克伯格也好,他們個人的價值觀甚至不如一個普通人。但這不妨礙蘋果和Facebook成為優秀的公司。

我更傾向於把這種東西理解為一種組織的追求,英文裡有個詞,叫

mission

。也可以理解為組織在問題的解決方法上的偏好,你可以理解為路徑。

英文中,legitimacy是個不錯的詞,可以翻譯為正當性,也可以翻譯為合法性。或者合理、正統,等等。所以,樑寧這個發明,我冒昧地翻譯成:system legitimacy。

比如說,騰訊內部有一個著名的詞,叫“使用者體驗”。

在任何一種爭論中,祭起使用者體驗這四個字,有很大的贏面(因為很正義^_^)。爭議越大——比如一直吵到馬化騰那裡,或者吵的全公司乃至全天下皆知——站在使用者體驗這一方的,贏面越大。


系統正義需要員工認同。無法認同的人,會被清洗出組織。

所以馬雲會說,再優秀業績再好的員工,

價值觀不match,就不適合待在阿里。

為什麼要強調系統正義這件事?

小米變陣 與 組織的三個支點

當你充分認同組織的系統正義後,你會主動做事。

比如說,一個產品某一個細節,不是太照顧使用者體驗,如果組織以使用者體驗為重,你會“主動”地進行優化。這和KPI沒什麼關係。

組織越大,越需要系統正義。因為大型組織的領袖級高層不太會注意到那麼細節的地方,於是很難有KPI傳導下來。

即便完全從功利角度出發,一個小員工對一個小細節的修補,因為符合系統正義,存在這種可能會被高層注意到,就算沒有得到提拔,留下一個“是我們的人”這樣的印象,都是好的結果。

如果說

KPI聚焦於“事”,系統正義則聚焦於“人”——人的內心。

所以說,優秀的組織都有宗教感,這話大體是不錯的。

系統正義是企業文化的一部分,但不完全等於企業文化。

因為光有KPI和系統正義,依然會產生一個很嚴重的問題:小團隊思維,創新難以為繼。

KPI是目標導向的,系統正義是路徑依賴的。只有這兩個支點,企業也很難算得上一個優秀的企業。

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樑寧提供了第三個支點:

員工安全感。

有個段子能為這說法做個註解。

據說張小龍因微信大火後,被提拔為騰訊的SVP,照例要參加深圳的總裁辦會議。但張小龍不願意從廣州跑到深圳,明言不想參加。馬化騰一急,說那我每次都派個車去接你。

這個段子其實說明了一件事:張小龍的安全感超級強。

安全感強可能有兩個原因,

一個是足夠自信

,認為自己能力一流。

一個是老闆包容

,允許員工做點小出格的事。

安全感缺乏的員工,可能會盡力去完成KPI,也會在系統正義的認同下主動做事。但他們不會逾矩,而是在組織既定的軌道上行動。

但安全感強的員工,則會展示出刺頭的一面。而組織內部創新,通常由安全感強的員工發起。因為ta不怕犯錯。

一個組織,安全感最強的是創始人。因為在大部分情況下,ta並不擔心會被踢出局,所以敢於帶頭做一些可能會失敗的創新。而大部分職業經理人本身的安全感不會那麼強。恐懼降職減薪甚至失業,是極為正常的心態。

為員工打造安全感——或者說,允許犯錯,是一個優秀組織的企業文化中必須具備的因子。

這也和人心有關。

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小米變陣 與 組織的三個支點

小米極大幅度地調整了組織架構,有一點很明顯:為年輕人留出空間。新設立的十條業務線,其負責人一半是80後。整個公司的管理層,也都是80後為主。

但這並沒有什麼,一個組織大力提拔80後早已不是新聞,提拔90後的也多了去。小米的架構調整,更讓我感興趣的是“組織部”這個新設的直接向雷軍彙報的部門。

本次調整我們全面強化集團總部職能,加強公司價值觀傳承和組織建設,提升組織效率和活力,強化公司人才梯隊建設,發掘更多年輕人才並給予更多提升的機會。同時,對相關業務進行梳理,讓組織結構更合理、團隊更有戰鬥力。

在我看來,面向全員的這封郵件的開頭第二段的話,幾乎就是為“組織部”設立做鋪墊的。

大多數公司都有HR部門,小米的組織部應該有HR的職責,但又不完全等同於HR,因為它注重的是“中高層管理幹部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等,以及各個部門的組織結構設計和編制審批。”

也就是說,組織部的主要工作物件是幹部(管理者)而不是普通員工。

小米管理團隊80後當道,這意味著相當多的中層、骨幹並非雷軍當年旗下老部下老員工。而光有業務能力,光有衝殺能力,雷軍顯然並不滿足。

我有足夠的理由相信,樑寧想出來的三個支點,雷軍是知道的。我也有足夠的理由相信,比起業務來,雷軍已更重視人心。因為到底業務是人做出來的。

組織部的任務,除了盯著團隊長們的KPI之外,恐怕會更看重他們是否具備認同系統正義以主動做事,同時,為他們打造足夠的安全感以刺激創新。

對於小米而言,手機制造與售賣,已屬於成熟業務,它不再是推動小米高速增長的助推器。小米需要第二根成長曲線,而這條曲線的漂亮與否,其實很難用KPI去驅動了。


最核心的,是人心。

小米變陣 與 組織的三個支點

最後留一個問題。

小米的系統正義,是什麼?

我的答案是:

價效比。也就是雷軍所謂的“厚道”。

你覺得呢?

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